Vanuit eerder wetenschappelijk onderzoek weten we dat zowel persoonlijke kenmerken als contextuele factoren een cruciale rol spelen bij andere vormen van leiderschap. In dit project ligt de focus op gender, etnisch-culturele diversiteit en diversity beliefs van leidinggevenden. Daarnaast worden organisatiefactoren als structuur, cultuur en organisatie van werk meegenomen als mogelijke verklarende factoren. 

Het onderzoek is tweeledig. In de eerste onderzoeksfase zijn er ongeveer 30 diepte-interviews gehouden met leidinggevenden verspreid over twee Rijksoverheidorganisaties (een ministerie en uitvoeringsorganisatie). Het doel hierbij was om te achterhalen welke motieven leidinggevenden hebben als het gaat om diversiteit en inclusiviteit en welke rol de organisatiecontext daarin speelt. Via deze interviews zijn de verschillende persoonlijke en organisatorische factoren in kaart gebracht die mogelijk een belemmerende of stimulerende rol spelen bij het tonen van inclusief leiderschap. 

Op basis van de kwalitatieve studie is er vervolgens een vragenlijst in de sectoren Rijksoverheid en gemeenten uitgezet via Flitspanel. De ontwikkelde proposities over de invloed van verschillende factoren op inclusief leiderschap zijn tot slot getest met behulp van statische analyses.

Wat zijn determinanten van inclusief leiderschap? De interviewstudie onder 30 publiek managers laat zien dat vooral een persoonlijke overtuiging van de meerwaarde van diversiteit samenhangt met inclusief leiderschap. Daarnaast streven leidinggevenden ook eerder naar een inclusieve werkomgeving wanneer teamleden met elkaar moeten samenwerken om goede teamprestaties te behalen. Leidinggevenden die zelf overtuigd zijn van de meerwaarde van diversiteit (in brede zin), zorgen er ook voor dat hun teams divers zijn samengesteld en hebben ook oog voor de onderlinge samenwerking in het team. In dergelijke teams maken leidinggevenden gebruik van zelftesten zodat teamleden meer inzicht krijgen in de werkattitudes en – gedragingen die een rol kunnen spelen in de samenwerking. Daarnaast stellen leidinggevenden zich expliciet open voor het geluid van de minderheid. 

Leidinggevenden geven veelal aan een brede definitie van diversiteit te hanteren (dus alle mogelijke aspecten die een individu uniek maakt, met een focus op functionele achtergrond en persoonlijkheid). Een aantal leidinggevenden spraken juist van specifieke ondervertegenwoordigde groepen (met name ook vanuit de wet Banenafspraak). Dit laatste wordt ook vaak gemotiveerd vanuit de rol die de overheid speelt en het streven naar representatie.

Verschillende motieven spelen een rol in het herkennen van het belang van diversiteit en inclusie. Een afspiegeling zijn van de samenleving en de voorbeeldfunctie die de overheid heeft, worden vaak gekoppeld aan de vertegenwoordiging van ondervertegenwoordigde groepen (bijv. vrouwen en personen met een migratieherkomst). De maatschappelijke opgave en het beter inspelen op een veranderende samenleving en de complexiteit die daarmee samenhangt, wordt eerder gerelateerd aan de brede definitie van diversiteit en is in sommige gevallen ook gericht op jongeren. Bovendien gave enkele leidinggevenden aan dat je soms als leidinggevende risico’s moet durven te nemen en ‘out of the box’ moet kunnen denken. Tegelijkertijd geven ze ook aan dat veel van hun collega’s dat niet doen omdat zekerheid en consistentie met een focus op efficiëntie belangrijk wordt geacht.

Bevindingen uit de tweede deelstudie geven meer inzicht in het perspectief van de medewerker. Medewerkers scoren hun leidinggevenden relatief hoog op inclusief leiderschap (gemiddeld een 4,7 op een schaal van 7). Ook op bescheidenheid scoren medewerkers hun leidinggevenden hoog met een gemiddelde van 5,2. Ongeveer 1 op de 5 medewerkers scoort hun direct leidinggevende lager dan een 3,5. Verder laten de resultaten zien dat inderdaad de bescheidenheid van leidinggevenden een belangrijke voorspeller is van inclusief leiderschap. Ook een ‘groepscultuur’ waarin het team en persoonlijke ontwikkeling centraal staan, spelen een grote rol in het stimuleren van inclusief leiderschapsgedrag. 

Er zijn echter ook een aantal belemmeringen in de organisatiecontext. Zo is het voor leidinggevenden moeilijker om inclusief leiderschap te vertonen bij een hoge span of control of een grote afstand tot het team. In sommige gevallen zijn leidinggevenden verantwoordelijk voor teams die op verschillende locaties werken en in shifts werken (met name in de uitvoeringsorganisatie) of ze hebben de verantwoordelijkheid voor meer dan 30 medewerkers, vaak zonder teamleiders of coördinatoren als tussenlaag. Deze factoren maken het moeilijker om inclusief leiderschap te tonen. Daarnaast geven leidinggevenden aan zich niet bewust bezig te houden met inclusiviteit in een organisatiecontext waar geen of geringe diversiteit is in het team of op de afdeling, of wanneer er geen concrete link tussen diversiteit en de teamtaken is. Voor deze leidinggevenden is het thema diversiteit en inclusiviteit meer gelinkt aan het bevorderen van bepaalde groepen medewerkers om een afspiegeling te zijn. 

Bekijk hier de rapportage over ‘Inclusief Leiderschap in de Publieke Sector’.