Universiteit Leiden

nl en

De overheidsmanager in de 21e eeuw

Managers in de (semi-)publieke sector werken in een omgeving die steeds complexer en meer onvoorspelbaar wordt. Dit vraagt om nieuwe kennis en competenties, maar biedt ook enorme kansen. Dat betoogt Zeger van der Wal, bijzonder hoogleraar Bestuurskunde, in zijn oratie op 3 maart.

De overheid nu is niet dezelfde overheid als een paar decennia geleden, en dat betekent dat de rol van de overheidsmanager in de 21e eeuw ook aan het veranderen is. Dat heeft te maken met een aantal grote trends, die nu in een stroomversnelling zijn geraakt en elkaar versterken, legt Zeger van der Wal uit. ‘Kijk bijvoorbeeld naar de razendsnelle technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Het is al een uitdaging om deze bij te houden, en tegelijkertijd geven deze ontwikkelingen burgers en andere stakeholders de middelen om de overheid directer te meten en kritisch te volgen.’ Dat legt een grote druk op overheidsorganisaties om mee te innoveren. Van der Wal: ‘Burgers begrijpen niet waarom er elk jaar een nieuwe iPhone is, maar het twintig jaar duurt om een metrolijn aan te leggen. Dat is misschien niet helemaal een eerlijke vergelijking, maar het toont wel het spanningsveld waarin overheidsmanagers zich bevinden.’

VUCA-omgeving

Precies dat spanningsveld is waar Van der Wal zich op gaat richten, als bijzonder hoogleraar  op de Ien Dales Leerstoel. Deze leerstoel, gericht op ‘De overheid als arbeidsorganisatie’ wordt ondersteund door het CAOP. ‘Er komt nu veel meer op de overheid af dan twintig jaar geleden.’ Vroeger had de overheid meer grip op de omgeving en werden overheidsmanagers meer gezien als de mensen met verstand van zaken. In het huidige tijdsgewricht bevinden overheidsmanagers zich in een VUCA-omgeving, zoals dat in managementtermen heet. VUCA staat voor volatility, uncertainty, complexity en ambiguïty: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Van der Wal legt uit: ‘De omgeving is onvoorspelbaar omdat er steeds vaker sprake is van leiderschapswisselingen: een minister treedt af, een kabinet valt. Dat brengt ook wisselingen in beleid mee, waardoor er meer onzekerheid in het werk ontstaat. Daarnaast staan autoriteit, expertise en gezag überhaupt continu onder druk. Bovendien wordt het werkveld alsmaar meer complex, omdat er met steeds meer partijen moet worden samengewerkt, ook bijvoorbeeld met burgers of bedrijven.’

Politieke gewiekstheid

De vraag is welke rollen en eigenschappen belangrijk zijn voor een overheidsmanager in deze 21e-eeuwse VUCA-omgeving. Eén van die eigenschappen is volgens Van der Wal politieke handigheid, of misschien beter nog: sluwheid. ‘Overheidsmanagers zien zich meer en meer geconfronteerd met wispelturige of populistische politici die beloftes doen die niet zijn te realiseren.’ Ze zullen enerzijds stevig genoeg in hun schoenen moeten staan om tegengas te bieden, als een voorstel bijvoorbeeld op rechtstatelijke grond niet uit te voeren is. Anderzijds moeten zij ook niet alleen maar een hindermacht zijn. ‘Dit is altijd al balanceren geweest, maar dit evenwicht bewaren is een kwaliteit die nu belangrijker is dan ooit. De moderne overheidsmanager moet het politieke spel begrijpen én waarderen.’

Nieuwe media

Een betrekkelijk nieuwe vaardigheid die overheidsmanagers zich eigen moeten maken, is volgens Van der Wal het kundig omgaan met nieuwe (sociale) media. Deze spelen een steeds grotere rol in de communicatie met de burger, maar ook met andere partijen waar mee wordt gewerkt. ‘Het zijn veel verschillende platformen, met elk een eigen taal en mores. Die moet je leren begrijpen en gebruiken, niet alleen in defensieve zin maar juist ook om actief plannen te toetsen, ideeën te presenteren of informatie de wereld in te sturen. Overheidsmanagers moeten als het ware social media-geletterd zijn.’

Alle generaties betrekken

Beschrijft Van der Wal hiermee niet vooral eigenschappen en vaardigheden van de jongere generaties? Is de 21e-eeuwse overheidsmanager per definitie een millenial? ‘Absoluut niet,’ bezweert hij. ‘Het is juist heel belangrijk om mensen uit alle generaties binnen de overheid te hebben, om aan mentoring en omgekeerde mentoring te kunnen doen.’ Jongere generaties kunnen hun oudere collega’s sociale media vaardigheden bijbrengen, terwijl oudere generaties veel weten over de cultuur in de organisatie of ervaringen kunnen delen over het combineren van werk en een gezin. ‘Steeds meer bedrijven werken met innovatieve programma’s in bijvoorbeeld HR waarin de oudere werknemers hun skills delen met de jongeren, en vice versa,’ aldus Van der Wal. ‘Je moet zorgen dat alle generaties samenwerken.’

Uitdagingen en kansen

De werkomgeving voor managers in een semi-publieke organisatie is in het huidige tijdsgewricht zonder meer lastig. Maar deze biedt ook heel veel kansen, meent Van de Wal, en het is zéker nog wel leuk om overheidsmanager te zijn in de 21e eeuw. ‘Als je gedreven wordt door de inhoud van je werk, door het oplossen van puzzels en vraagstukken om daarmee het land een stukje beter te maken – en dat geldt voor veel overheidsmanagers – dan motiveert deze omgeving je juist.’ Het gaat er vooral om de uitdagingen te zien als een kans. ‘Dan zijn er ontelbaar veel mogelijkheden om sneller, efficiënter en beter beleid en diensten te maken.’

Voeling met praktijk

Van der Wal merkt dat er vanuit de praktijk veel vraag is naar kennis over de nieuwe rol van de overheidsmanager. Hij kijkt er daarom erg naar uit met onderzoek en onderwijs aan de slag te gaan op zijn bijzondere leerstoel. ‘Met het Instituut Bestuurskunde en de Faculteit Governance and Global Affairs in de mooie nieuwe locatie Wijnhaven en het CAOP dat de leerstoel ondersteunt, bevind ik me zogezegd in het epicentrum van mijn vakgebied: midden tussen de overheidsdiensten in.’ Een unieke situatie die ontzettend veel kansen biedt om onderzoek en onderwijs uit te zetten dat dicht op de praktijk zit. ‘Daarom past deze leerstoel mij: ik wil altijd voeling houden met de praktijk.’